Найбільша пастка партнерів юрбізнесу — впевненість, що ми знаємо й вміємо все
Тімур Бондарєв, партнер-засновник та старший партнер
— Тімуре, вітаю! Ось уже майже рік ви не є керівним партнером в ARZINGER. На зміну вам Рада партнерів обрала Маркіяна Мальського. Що передувало цьому рішенню? Можливо, був момент, коли ви відчули, що фірмі потрібен інший характер лідерства?
— Це був дуже логічний крок, адже зміна поколінь, або оновлення «крові», має відбуватися на регулярній основі в будь-якому системному бізнесі задля того, щоб зберігати рушійну динаміку й енергію. Ми дедалі більше і більше інституціоналізуємо цю посаду й далі буде. Це нормальна історія.
Я багато років керував фірмою, але останні чотири роки повномасштабної війни були, мабуть, найважчими в управлінському сенсі. З одного боку, я відчував достатньо енергії для того, щоб рухати фірму вперед. З іншого боку — відчув, що накопичилася втома, настав час додати нової енергії, одне наклалося на інше і я повідомив партнерів про те, що хочу відійти від операційної роботи.
Отже, це був досить логічний крок і повернення Маркіяна Мальського певною мірою також стало стимулом до цього. З одного боку, Маркіян формально вийшов із партнерства, коли почалася повномасштабна війна, у зв`язку з переїздом в Польщу. З іншого боку — весь цей час ми зберігали з ним дружні відносини. Маркіян продемонстрував свої амбіції та здатність реалізовувати великі проєкти ще коли керував західноукраїнським офісом ARZINGER. Його дуже активна громадська позиція, зокрема посада почесного консула Австрії, робота на посаді очільника Львівської області й загалом проактивний підхід до життя й бізнесу, також зіграли свою роль. Він має чудову освіту, працював за кордоном, у Польщі — країні, яка є дуже важливим партнером України. Отже, коли ми обговорювали правонаступника (попри те, що всередині фірми були й інші кандидати), все-таки партнери одноголосно підтримали Маркіяна, адже жодних сумнівів у його лідерських якостях та цінності для бізнесу не виникало.
По суті навіть не було великої дискусії: було розуміння, що він є логічним кандидатом, щоб очолити фірму. Тому все було прозоро і зрозуміло.
— Як у вас врегульовано питання строку повноважень керівного партнера: це фіксований термін чи рішення залежить від обставин і результатів?
— Час покаже. У нас є амбіція і бажання зробити певну регулярну ротацію цієї посади. Але поки що система побудована так, що очолювати та керувати фірмою може тільки хтось із партнерів фірми. Ми не виключаємо, що в певній перспективі ми повернемося до ідеї найму професійного управлінця.
Єдине питання в тому (це певною мірою також обмеження), що, з одного боку, в нас великий партнерський склад, а з іншого — це дуже складна роль. Тому скажу чесно: навіть якщо розглядали внутрішніх потенційних кандидатів на цю роль, ми не побачили справжню готовність й зрілість, необхідні для того, щоб взяти на себе відповідні зобов’язання і відповідальність. Наразі ми маємо певні внутрішні домовленості щодо регулярної ротації, але я не виключаю, що в Маркіяна є всі шанси досить тривалий час обіймати цю посаду — за умови виконання поставлених цілей. Звісно, ми нікого не можемо тримати силоміць на цій посаді.
— Тімуре, що у вашому робочому дні змінилося найбільш відчутно після переходу в роль старшого партнера? Що додалося, а що, навпаки, зникло?
— Як то кажуть: «Не дочекаєтесь!» (посміхається — ред.). Я чую дивні плітки, що відійшов від фірми. Насправді з відходом від операційної роботи в мене з`явилося суттєво більше часу для роботи з клієнтами. Крім цього, наша система корпоративного управління передбачає активну роль усіх партнерів у частині розв'язання стратегічних питань діяльності фірми. Партнери-засновники (ми з Сергієм Шкляром), незалежно від нашої формальної ролі в бізнесі, маємо спеціальні повноваження, так звані «reserved matters», щодо яких рішення не можуть ухвалюватися без нашої участі. Отже, з одного боку, я відійшов від операційного управління, а з іншого — глибоко занурений у стратегічний розвиток фірми. Просто інакше розподіляю свій час.
Отже, мій поточний вектор — це стратегічний розвиток фірми, зокрема міжнародне співробітництво. Я традиційно інвестую багато часу в цей напрям й після залишення операційної ролі продовжую фокусуватися на цьому. 90% моєї особистої клієнтської бази становлять міжнародні клієнти, і зараз у мене з`явилося більше часу нарощувати присутність фірми на зовнішніх ринках. Отже, я активно працюю над підвищенням її міжнародного профілю та просуванням бренду ARZINGER за кордоном.
— Отже, тепер ви поєднуєте дві ролі: практика і стратега?
— Чесно кажучи, я поступово відходив від операційного управління. Ми, з одного боку, є достатньо системною фірмою і завжди керували за кращими світовими практиками корпоративного управління, що є рідкістю для локального юридичного ринку. Не секрет, що наш ринок не дуже структурований і, як би парадоксально це не звучало, партнери-засновники чомусь занадто активно занурені в операційний менеджмент, навіть не маючи формальної ролі. На мою думку, партнери-засновники мають залишатись візіонерами, залучатися виключно в стратегічні питання діяльності фірми й не заважати операційному менеджменту досягати поставлених цілей. Ба більше, занадто глибоке занурення партнерів в операційне управління й мікроменеджмент демотивує команду, адже може сприйматись як недовіра до управлінської команди.
Отже, я завжди намагався вибудувати системну фірму з чіткими бізнес-процесами, щоб бізнес міг працювати без мене. Це було дуже важливо. Саме тому ми наймаємо якісний менеджмент. У нас є чудова й дуже професійна управлінська команда, лідери відповідних напрямів — head of PR, head of IT, HR, finance та інші. У межах наданих їм повноважень вони ухвалюють дуже важливі рішення щодо діяльності фірми.
Знову ж таки, я чую й інші чутки на ринку, що Маркіян — лише «фасад», а я нібито продовжую керувати фірмою. Скажу чесно — мені це не потрібно. Я дуже втомився від операційки. Крім цього, Маркіян є достатньо сильним лідером, щоб дозволити подібну конструкцію, й ми маємо повну довіру до нього і його рішень. Своєю чергою, суттєве зменшення операційного навантаження, яке раніше займало дуже багато часу, дає мені значно більш «незамилений» погляд на стратегічні речі, які дійсно потрібні фірмі. Я можу більше часу приділяти і клієнтській роботі, і стратегії.
Також у мене є робота в різних формальних / неформальних бордах, маю викладацьку роботу у двох провідних університетах, представляю інтереси своїх клієнтів у різних організаціях. Наприкінці 2024 року за підсумками конкурсу я був призначений урядом України незалежним членом наглядової ради АТ «Українська оборонна промисловість». Для мене це велика честь. Приділяю досить багато часу цій важливій роботі, адже у такий спосіб я можу напряму сприяти обороноздатності держави.
З відходом від операційної роботи в мене також з`явилося більше часу для менторства молодих правників, а також бізнесменів, які мають цікаві амбіції. Приємно відчувати, що мій досвід й поради є корисними та мають попит.
— Спорт став помітною частиною вашого життя. У кулуарах ринку подейкують, що вас частіше можна побачити на пробіжці чи у спортзалі, ніж на юридичному заході. Чи справді це так?
— Я теж чув таку цікаву версію, що нібито Бондарєв не працює, а тільки бігає. Але гарна новина в тому, що я бігаю й активно займаюся спортом уже дуже давно. Перший марафон я пробіг ще у 2014 році, а до нього теж довго готувався. Я загалом завжди був у непоганій спортивній формі, а останні три роки почав активніше користуватися соцмережами, тому ця сторона мого життя стала більш помітною.
Я дійсно веду активний спосіб життя, тому що давно зрозумів, що спорт є дуже важливим джерелом життєвої енергії. Мій найкращий психолог — декілька десятків кілометрів у горах або лісі. Ментальне здоров`я є одним із найбільших викликів сьогодення (не тільки в Україні, але й у всьому світі), а спорт є чудовим інструментом для того, щоб тримати себе в тонусі. Плюс це гарна можливість вирватися зі своєї бульбашки. Переважна кількість юристів проводять забагато часу в професійному середовищі, що дуже викривлює сприйняття реалій. Спорт дозволяє спілкуватися з зовсім іншими людьми, виходити за межі свого кола. Тому я переконаний, що це надзвичайно важливо — і з погляду ментального здоров’я, і для того, щоб дивитися на світ іншими очима. Я є великим амбасадором здорового способу життя. Намагаюся максимально залучати людей зі свого оточення, тому що вважаю, що роль спорту для людини сильно недооцінена. Я знаходжу для цього час, але менше сплю (посміхається — ред.).
— Погоджуюся щодо спорту. Яке найбільш ефективне стратегічне рішення ви ухвалили саме на пробіжці?
— Це класне запитання. Той стан, який відчуваєш на пробіжці або коли їдеш на велосипеді, — це такий своєрідний транс, який, зокрема, дозволяє ухвалювати багато важливих рішень.
Не таємниця, що досить часто потрібно ухвалювати непопулярні рішення. Через це процес затягується, адже ніхто не хоче брати на себе відповідальність. На початку повномасштабного вторгнення була потреба ухвалювати непопулярні рішення в дуже швидкому форматі, й саме вміння тримати себе в психологічно збалансованій формі допомогло прийняти низку кардинальних рішень. Зокрема, щодо реструктуризації нашого формату роботи, оптимізації персоналу тощо. Наприклад, уже на першому тижні війни ми чітко зрозуміли, що наш світ кардинально змінився, повернення до минулого не буде. Ми прозоро прокомунікували це команді й реалізували відповідні рішення. Нас намагалися критикувати за це, але з часом стало зрозуміло, що ухвалені тоді рішення виявилися дуже правильними й допомогли зберегти фірму й нашу частку на ринку.
Ми вміємо й любимо ухвалювати рішення. І мені особисто спорт дуже допомагає в цьому процесі. Після декількагодинної пробіжки картинка в голові складається дуже добре: все зважив, прийняв і рухаєшся далі.
— Чим управлінський стиль Маркіяна Мальського на позиції керівного партнера ARZINGER принципово відрізняється від вашого?
— У нас кардинально різні стилі управління. І я не хочу надавати оцінку щодо того, якийсь із них кращий чи гірший. Маркіян більш виважений, він намагається максимально почути всіх, а вже потім ухвалювати рішення. Я ж у цьому сенсі менш терплячий. Звісно, завжди намагався почути основних стейкхолдерів, давав можливість висловитися, але не завжди мав достатній рівень терпіння, щоб вислухати кожного. Я отримував пропозиції, коментарі — і далі самостійно ухвалював рішення та ніс за нього повну відповідальність. Маркіян, навпаки, намагається «достукатися» до кожного, інколи навіть ціною швидкості ухвалення рішень. Але це його стиль управління, це його сильна сторона.
Крім цього, у нього є дуже цінний міжнародний досвід: він працював за кордоном, був партнером у потужній польській юридичній фірмі, де багато чого навчився.
У Маркіяна є чудова ділова репутація, практичні напрацювання та експертиза, зокрема, отримані як інсайдер на іноземному юридичному ринку. У мене такого досвіду не було, я за кордоном не працював, тому ми переконані, що його бекграунд може допомогти бізнесу досягти поставлених цілей.
— Які управлінські бар’єри ви бачите сьогодні в українському юридичному бізнесі?
— У кожної компанії свій ДНК, і в нас він теж є. Як я згадував раніше, ми побудували досить сильну систему корпоративного управління, яка чітко передбачає зони відповідальності. Водночас повноваження керівного партнера доволі широкі. Я завжди залучав інших партнерів до обговорення принципових рішень, тому що рівень відповідальності дуже високий.
Якщо ж говорити ширше про юридичний бізнес, то, на мою думку, одна з ключових проблем ринку — юристи часто вважають, що знають усе й краще за професійних управлінців, які можуть керувати бізнесом. Насправді це далеко не так й створює серйозні бар’єри для розвитку фірм.
На українському ринку було багато спроб залучати професійних управлінців, але вони рідко приживалися. Причина проста: їх не сприймали як повноцінний актив і рівного партнера в управлінні. І це суттєво стримує розвиток юридичного бізнесу. Я переконаний, що потрібно чітко розділяти операційну та стратегічну функції. Час партнерів — найцінніший ресурс, і його не варто витрачати на операційку. Саме для цього мають працювати професійні менеджери. Ми зі свого боку також рухаємося в цьому напрямі й розраховуємо в певній перспективі все-таки знайти людину, яка допоможе ще більше розвантажити партнерів від операційної роботи.
Окрема проблема — консерватизм юридичного бізнесу. Світ рухається значно швидше: штучний інтелект, глибока технологізація процесів. Водночас український юридичний ринок поки що недостатньо технологізований й адаптивний, щоб повною мірою відповідати очікуванням клієнтів. І я думаю, що фірми, які рухаються повільно, вже найближчим часом відчують наслідки цього.
— Чи не стає бренд юридичних фірм інколи важливішим за реальну експертизу?
— Я думаю, що тут потрібно трохи інакше сформулювати запитання.
Бренд є дуже важливою частиною ідентичності будь-якого бізнесу й має величезне значення для його успіху. Саме тому інвестиції в розвиток й просування бренду є важливою й здоровою частиною будь-якого зрілого бізнесу, який розуміє всю важливість ідентифікації на ринку.
Водночас у багатьох сучасних бізнес-моделях основна ставка робиться не на експертність, а саме на агресивний бренд, глибоке занурення в бізнес клієнта, в той час, як саме правова експертиза залишається «за бортом». І, що важливо, багато клієнтів досі на це «ведуться». Багато рішень про найм юридичного радника ухвалюються за принципом: «я чув про цей бренд», «я з ними знайомий». І експертність далеко не завжди береться до уваги.
Водночас тут є певний конфлікт. Я завжди вимагав від своїх юристів і наголошував своїм студентам, що сучасний юрист має передусім глибоко розуміти бізнес клієнта. Я переконаний: юрист, який не розуміє бізнес клієнта, сьогодні ринку не потрібен. Є також юристи, які добре розуміють бізнес-контекст, але їх експертиза як правників викликає багато сумнівів.
Якщо згадати перші юридичні фірми після здобуття незалежності в Україні, Польщі, Румунії тощо, то всі вони будувалися навколо експертизи. Але багато з них у довгостроковій перспективі програвали й втрачали ринкову частку — не в останню чергу тому, що були надто консервативними й робили ставку виключно на експертизу, не інвестуючи в розвиток бренду й самоідентифікацію.
На мою думку, сьогоднішня ситуація докорінно інша: однієї експертизи вже замало, щоб претендувати на лідерство на будь-якому ринку. Потрібна правильна комбінація: глибока юридична експертиза, сильний бренд плюс дуже добре розуміння бізнесу клієнта.
Я іноді бачу дуже титулованих юристів — професор, доктор наук, автор багатьох книг, — але їх порада взагалі не «лягає» на бізнес клієнта. І в сучасному світі клієнту такий юрист вже не потрібен. З іншого боку, бачу молодих юристів з агресивним маркетингом і позиціонуванням, які добре говорять про бізнес клієнта, але мають досить сумнівні технічні знання. Тому, на мою думку, ключ до успіху полягає у правильному балансі цих факторів.
— Наскільки сьогодні міжнародний трек є драйвером росту ARZINGER? Які ринки та партнерства для вас у пріоритеті на найближчі два-три роки?
— На ринку небагато юридичних фірм, які справді вміють якісно працювати з міжнародними клієнтами й добре розуміють їх. І я не про знання іноземних мов, що також є важливим фактором успіху. Наша конкурентна перевага завжди полягала в тому, що ми дуже добре розуміємо міжнародного клієнта. Ми будували ARZINGER саме як фірму, яка вміє працювати з потужним та амбіційним міжнародним бізнесом. Такі клієнти мають іншу культуру роботи, цікавіші завдання, платять кращі гонорари і розуміють цінність зовнішнього юридичного радника.
Водночас український бізнес лише відносно нещодавно почав усвідомлювати важливість зовнішніх юристів. Більшість великих українських корпорацій традиційно мали сильні внутрішні юридичні департаменти, які фактично були нашими основними конкурентами. Хоча потрібно відзначити, що на ринку України все-таки були бізнеси, які з самого початку свого розвитку розуміли цінність й необхідність залучення зовнішнього консультанта. І саме завдяки цьому були дуже успішними.
Сьогодні 85-90% нашого клієнтського портфеля — міжнародний бізнес. Коли ми говоримо про міжнародних клієнтів, фактично йдеться про обслуговування значних інвестиційних проєктів. Саме там заробляються найбільші гонорари.
Ми почали більше звертати увагу на українських клієнтів ще до COVID. Побачили, що цей ринок зростає і стає для нас цікавішим. Водночас стратегія фірми й надалі залишається без змін: бути довіреним юридичним радником насамперед для великого міжнародного бізнесу — це і є наша конкурентна перевага. Ми фокусуємося на ключових юрисдикціях: в Європі це передусім Німеччина, Франція, Італія та Велика Британія. Також є США і країни Азії. Саме ці напрями сьогодні генерують для нас найбільший обсяг роботи. З іншими юрисдикціями ми також підтримуємо партнерські контакти і регулярно отримуємо звідти запити.
Логіка проста: найбільші економіки світу є основними експортерами капіталу, і Україна для них є величезним ринком. Усі розуміють, що після завершення війни Україна стане найбільшим будівельним майданчиком у світі, і ми розраховуємо на відповідний приплив роботи. Тому сьогодні стратегія фірми — зберегти / збільшити ринкову частку, зберегти та залучити найкращих людей, зміцнити нашу репутацію і бренд. Ми свідомо інвестуємо в майбутнє, щоб бути готовими до того моменту, коли з’являться умови для масштабного відновлення України і притоку інвестицій.
— Тімуре, у вашій команді вже є партнери нової генерації. Чим вони відрізняються і що нового вносять в юридичний бізнес?
— Це може прозвучати досить агресивно, але наші партнери є автономними. Це, на мою думку, є важливою конкурентною перевагою фірми. Сказати, що в нас є якесь нав’язування позиції чи ручне управління — ні. Звісно, ми маємо регулярні зустрічі партнерів, дискусії, узгодження, домовляємося про стратегічні цілі, клієнтів, координуємося між собою. Але формату «піди і зроби» в нас немає.
Ми з великою повагою ставимося до партнерів. Можливо, тому нас інколи вважають консервативними. Водночас ми завжди демонстрували відкритість до партнерства і робили багато експериментів — як вдалих, так і ні. Ми готові долучати нових партнерів, у тому числі людей із зовнішнього ринку, щоб збільшувати свою ринкову частку. Але якщо ми вже назвали людину партнером, то вона для нас справді є партнером: ми сідаємо за один стіл і не заважаємо їй працювати.
Друга важлива теза — регулярне оновлення партнерського складу є критично важливим. Нові партнери — це не лише додаткова частка ринку чи експертиза. Це інший погляд на речі, які ми раніше могли не бачити. І саме цього ми завжди очікуємо від нових партнерів — свіжого погляду на фірму, бізнес-процеси, стратегію тощо. Новим партнерам й лідерам бізнес-напрямів я завжди кажу: «У вас є приблизно пів року, щоб запропонувати та втілити зміни, бо потім «замилюється око»».
Я переконаний, що кардинальне зростання й масштабування бізнесу можливе виключно завдяки новим партнерам. Засновники та партнери, які давно в бізнесі, рано чи пізно виходять на плато ефективності — це нормальна статистика. За моїми спостереженнями, партнер приблизно у 50 років перебуває на піку, має ще 5-10 років максимальної ефективності, а далі починається спад. Саме тому нова генерація партнерів для нас критично важлива. Вони інакше мислять, дивляться на ринок і, що принципово, значно органічніше працюють із технологіями. Якщо для старішої генерації партнерів «пік технологій» — це месенджер, то для молодих партнерів штучний інтелект вже є базовим інструментом роботи. Вони не бояться технологій, а, навпаки, активно інтегрують їх у щоденну практику і бачать у цьому можливості.
Саме тому, моїм особистим КРІ завжди було регулярне оновлення «крові» фірми. Ми говоримо про два основних шляхи поповнення партнерського складу: внутрішній і зовнішній. Очевидно, що члени теперішньої команди завжди є абсолютним пріоритетом, коли йдеться про збільшення партнерського складу фірми. Водночас, на відміну від багатьох наших конкурентів, ми завжди відкриті до експериментів, не боїмося так званих «lateral hires», вміємо якісно та швидко інтегрувати людей у фірму, постійно уважно спостерігаємо за ринком і регулярно ведемо перемовини із зовнішніми кандидатами.
— Ви говорите про новизну, яку приносять партнери. Крім технологій, що ще?
— Нові практики, яких у нас раніше не було. Наприклад, нещодавно до нас приєдналася Анжеліка Лівіцька, яка, крім своїх основних практик [енергетика, нерухомість, будівництво], внесла напрям ESG. Ми бачимо там великий потенціал, зокрема в енергоефективності, адже Україна активно рухається в бік Європейського Союзу, а ESG і енергоефективність — це гіперважливо. Ми бачимо й очікуємо в цій сфері постійно зростальний попит.
Чудовим прикладом є Марина Шарапа та Андрій Підгайний, які поповнили партнерський склад фірми буквально на початку війни. Зважаючи на їх унікальний досвід до ARZINGER, вони (без перебільшення) є найкращими експертами в Україні у сфері інфраструктури й приватизації. Це саме ті сфери, де ми також маємо цікаві проєкти й бачимо величезний потенціал до зростання.
Нові партнери приносять нові клієнтські зв’язки, контакти, можливості, інше бачення управління людьми і підходів до проблем.
Це якраз до попереднього запитання про консерватизм бізнесу й готовність до змін. Наприклад, досить часто бізнес-процеси працюють так, як їх колись вибудував партнер-засновник й вони продовжують працювати просто тому, що «так звикли». Навіть якщо ефективність саме такої архітектури є сумнівною. Саме регулярний healthy challenge й свіжий погляд із боку нових партнерів та лідерів бізнес-напрямів дозволяє регулярно переосмислювати й ставити під сумнів деякі процеси й саме їх існування.
Звісно, ми не готові сприймати суто критику заради критики, але завжди готові подивитися на фірму через призму здорових ідей й конкретних пропозицій щодо оптимізації діяльності й збільшення ефективності бізнесу.
— Якою, на вашу думку, має бути правильна мотивація людини, яка заходить у партнерство?
— Тут критично важлива відкритість на самому початку діалогу. Непоодинокі випадки, коли людину формально називають партнером, але фактично вона є лише старшим юристом із «покращеною» візиткою, щоб утримати таку людину або дорожче продати клієнту.
Ми в цьому питанні чесні. Партнер у системі координат ARZINGER є людиною, яка реально має вплив на компанію, бере участь в ухваленні рішень і має бути максимально залученою в бізнес, засинати та прокидатися з думкою про ARZINGER. Ми вважаємо саме таку модель правильною. Відповідно наше очікування: така людина має володіти відповідними скілами, щоб відповідати цим вимогам і вміти виконувати відповідні функції. Просто перейменувати старшого юриста в партнера — це по суті недовіра до цієї людини.
Якщо людина приходить і стає партнером якоїсь компанії, але від її думки нічого не залежить, тоді є запитання до системи. Потрібно думати, куди ти йдеш.
Відверто скажу: нам не завжди вдається імплементувати все, що пропонують нові партнери. Але дуже багато їхніх ідей, думок і правильних меседжів ми впроваджуємо. Тому я вважаю, що фірма має максимально «відкривати вуха» і слухати нового партнера. Якщо ж людину не слухають — це проблема. Різні думки — це нормально, але має бути діалог. Водночас роль партнера — правильно доносити свої меседжі і робити це у форматі, який мотивує інших.
І ще важлива річ: у слова «партнер» дуже різний звук, який всі «чують» по-різному. Для когось це лише питання его: «Я нарешті став ПАРТНЕРОМ». Для когось — це виключно про гроші. Хтось шукає партнерство як інструмент щось змінити, залишити слід, впливати на бізнес. А хтось просто хоче підвищити свою ринкову вартість. Тому, коли ми розглядаємо нових партнерів, намагаємося чітко зрозуміти мотивацію. Наш інтерес — це люди, які мають амбіції й хочуть щось змінювати. Якщо людина приходить виключно заради грошей, я не впевнений, що це наш кандидат. Хоча тут теж можуть бути різні погляди.
— Назвіть найкращу вашу інвестицію у власну ефективність за останні роки?
— Ми всі дуже багато працюємо. Хтось більше, хтось менше, але той рівень навантаження, який ми маємо, тримається на досить високому рівні вже тривалий час. Якщо це не балансувати ментально і психологічно, можуть виникнути проблеми.
Багато років тому я обрав для себе спорт як інструмент збереження й поповнення енергії. Саме системна інтеграція спорту в моє життя і є моїм найбільшим досягненням останніх років. Одразу скажу: не всі повинні бігати. На мою думку, кожен має знайти свій спорт, який позитивно впливатиме на людину. Але важливо, щоб у людини був свій спосіб балансування. Я знаю багатьох людей, які щиро пишаються тим, що вони «весь час у роботі». Але без правильного балансу довго так не протягнеш.
— І наостанок опишіть вашу компанію одним словом.
— Одним словом? Я думаю, що ми й надалі залишаємося стартапом.